Rigenerazione d’impresa: tra avanguardia e ritardi, il nuovo terreno della competitività

Non è più una parola di tendenza, ma non è ancora pratica diffusa. La rigenerazione entra nel lessico delle imprese italiane con velocità disomogenea: c’è chi la traduce in modelli di business e chi la osserva da lontano.
A fotografare questa distanza è la ricerca promossa da Regeneration Lab insieme a OPIT (Open Institute of Technology), RePlanet e Mylia, il brand di The Adecco Group dedicato alla formazione. I risultati sono stati presentati durante l’evento “Rigenerare le organizzazioni. Benessere, leadership, nuovi modelli di business”, ospitato presso Talent House, davanti a circa 150 aziende.

I numeri restituiscono una polarizzazione evidente. Nel mercato generalista, il 62,5% delle imprese dichiara una familiarità bassa o nulla con il concetto di rigenerazione, mentre il 42,9% non lo considera una priorità strategica.
Sul fronte opposto, tra le B Corp italiane, l’80% afferma di aver già avviato pratiche rigenerative. Anche qui, però, il percorso non è privo di ostacoli: il 43,5% segnala la carenza di risorse finanziarie come principale vincolo. Il campione analizzato combina realtà molto diverse: aziende orientate all’impatto positivo e organizzazioni più tradizionali, con dirigenti attivi in strategia, risorse umane e sviluppo organizzativo. L’obiettivo è restituire una lettura trasversale, capace di includere sia l’avanguardia sia il mainstream del tessuto imprenditoriale italiano.

La pressione sulle imprese non arriva da una sola direzione: crisi climatica, perdita di biodiversità, instabilità sociale e nuove aspettative di mercato stanno ridefinendo le priorità. A questo si aggiungono le spinte regolatorie e una domanda sempre più attenta. Dentro questa trasformazione emergono i limiti dei modelli tradizionali. Ridurre l’impatto negativo non basta più. La rigenerazione introduce un passaggio ulteriore: generare valore positivo, non solo per il business ma anche per ecosistemi, territori e comunità.
Non si tratta di una semplice evoluzione semantica. A cambiare è la logica di fondo: performance economica e impatto positivo, infatti, smettono di essere in tensione e diventano interdipendenti.

Roberto Mario De Stefano, docente di OPIT e co-fondatore di Regeneration Lab

Il tema sta guadagnando spazio anche sul piano scientifico e manageriale. Tra il 2015 e il 2025 si contano 261 pubblicazioni accademiche dedicate al rapporto tra rigenerazione e business. Nel database globale delle B Corp, il concetto compare in 535 menzioni, mentre in Italia sono 28 le aziende che lo integrano esplicitamente nella propria identità e strategia.
Per Roberto Mario De Stefano, docente OPIT e co-fondatore di Regeneration Lab, «la rigenerazione non è una semplice etichetta di green marketing, né un nuovo contenitore lessicale: rappresenta un cambio di logica di creazione del valore. L’impresa smette di limitarsi a mitigare il proprio impatto e inizia a progettare valore positivo per ecosistemi, territori e comunità, costruendo una nuova eredità sulla quale le comunità e gli ecosistemi possono prosperare nel tempo. I dati ci dicono che il paradigma non è ancora consolidato, ma anche che esiste già una frontiera avanzata di organizzazioni che lo stanno traducendo in modelli operativi concreti».
Accanto a lui, Francesco Derchi sottolinea la posta in gioco: «Il vero rischio, oggi, non è che si parli troppo di sostenibilità, ma che non stiamo procedendo abbastanza rapidamente verso la rigenerazione, ambito in cui si deciderà il prossimo decennio di creazione di valore».

Ma come si riconosce un’organizzazione rigenerativa? Dall’analisi emergono tratti comuni tra le imprese più avanzate:
– una causa concreta da affrontare;
– una proposta di valore centrata su persone e pianeta;
– una leadership coerente con l’identità organizzativa;
– il coinvolgimento attivo delle comunità;
– un orientamento strutturale al valore positivo netto.

Non è più solo una cornice valoriale, ma una possibile architettura industriale. In queste esperienze, la rigenerazione diventa leva di innovazione, redesign delle filiere e posizionamento competitivo. Il passaggio resta comunque complesso, soprattutto sul piano culturale e organizzativo. A evidenziarlo è Nina Barreca, Head of Design & Innovation di Mylia: «Come Mylia osserviamo un mercato che inizia a interrogarsi sul significato profondo del concetto di rigenerazione, ma che ancora fatica a tradurlo in scelte strategiche. La rigenerazione richiede una leadership capace di tenere insieme risultati, persone e capacità di ripensare i modelli di business in chiave sistemica. Oggi il lavoro è sempre più uno spazio relazionale: le persone cercano connessione, ascolto e senso, mentre i manager sono ancora prevalentemente misurati sulla performance. Rigenerare significa allora imparare a vedere, ascoltare e accogliere la complessità, creando contesti organizzativi che restituiscono energia invece di consumarla. Il nostro ruolo è quello di accompagnare le imprese in questo passaggio, aiutandole a sviluppare le competenze che rendano la rigenerazione una leva di competitività nel lungo periodo».

La partita, insomma, resta aperta. La rigenerazione non è ancora lo standard, ma non è più una nicchia. È un terreno di competizione che si sta formando, dove si ridefiniscono valore, impatto e legittimità. Le imprese che si muovono per prime stanno già sperimentando modelli operativi. Le altre restano in osservazione. La distanza tra questi due mondi, oggi evidente, è destinata a diventare uno dei fattori che segneranno il futuro del sistema economico.